企业风险管理
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企业风险管理 - 授课老师
企业风险管理 - 课程简介
课程长度、人数限定及课程评价：
3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
风险的起源与风险的识别
Ø 风险是好事、还是坏事? Ø 风险的来源 Ø 构成风险的要素有哪些？ Ø 风险管理的4步流程 Ø 从可测性角度识别风险 已知风险 已知-未知风险 未知-未知风险 Ø 从结果影响角度识别风险 投机风险 纯粹风险 Ø 识别和定位风险的技巧 头脑风暴与焦点提名 Delphi技术 图解手段：流程图和因果图 假设分析与结构性审查 |
l 案例分析 |
ü 为开发商打工6个月的风险在哪里？ ü 导致挑战者号爆炸的起因 |
l 互动实践 |
ü 人类为什么一夫一妻 |
Ø 面对风险：人是理性的还是感性的？ Ø 心理性格vs风险态度 Ø 环境和心理因素是如何影响人们决策的 Ø 人的效用趋向和纳什均衡 Ø 人的风险承受力：得失敏感分析 Ø 个人决策和集体决策哪个风险更大？ Ø 5种有效的决策方式 Ø 必须摒弃的无效决策方式 Ø 人类易犯的低级错误和企业易犯的高级失误 Ø 危机管理和风险管理不可同日而语 |
l 案例分析 |
ü 世界最贵的铁皮——上海车牌拍卖 ü 纽约鼠疫和中国非典 |
l 互动实践 |
ü 人的风险承受能力测试 |
Ø 风险分析和评估过程的依据 Ø 风险定性分析的工具和技巧 风险紧迫性评估 数据质量评估 风险概率与影响评估 风险分类矩阵 内推与外推 效用函数 干系人访谈与专家判断 Ø 风险定量分析的工具和技巧 敏感性分析 贝叶斯概率法 乐观准则 悲观准则 遗憾原则 蒙托卡罗模拟法 决策树 Ø 风险分析和评估过程的产出 |
l 案例分析 |
ü 财富百强企业的9级全球风险评估体系 ü 产品开发的决策树实例 |
l 互动实践 |
ü 对房地产价格进行敏感性分析 |
Ø 投资融资风险分析 机会成本和沉没成本 资金的时间价值 静态回报和动态回报 净现值NPV和内部回报率IRR 盈亏平衡分析 风险投资的6阶段模型 Ø 公司财务比率分析 资产负债比 库存周转率 赢利能力警戒线 Ø 公司财务风险防范 坏帐风险 企业并购风险 企业破产风险 Ø 信用管理 哪一类人比较维护信用 如何对客户进行信用预检 金融诈骗和网络犯罪 无效合同和可撤销合同 汇票结算流程及风险防范 信用证结算流程及风险防范 |
l 案例分析 |
ü 中海油兼并优尼科的失败 ü 安达信的破产 ü 知名国际品牌总代理法人的被捕入狱 ü 汇票上的公章和印鉴是伪造的 |
l 互动实践 |
ü 寻找产品投资的盈亏平衡点 |
Ø 项目的4个本质 Ø 项目为什么易受风险影响 Ø 项目管理5大过程组 Ø 项目风险的识别和分析 Ø 项目风险的4大应对策略 规避 转移 缓解 接受 Ø 项目风险的应急预留 Ø 项目常见风险及其管控技巧 管理层或客户的需求老是变化 工作分解不到位 进度冲突、时间老是不够 成本常常超支 质量缺陷频繁 安全事故时有 供应商管控不力 |
l 案例分析 |
ü 上上下下都不敢签字的PIA项目 ü 领导提出了无法做到的项目完成日期 |
l 互动实践 |
ü 野外生存 |
企业运营中的常见风险应对
Ø 企业定位和战略风险 战略方向错误 简单拷贝 Ø 产品开发与营销风险 产品功能定义及定价错失 市场细分误区 营销思想不被客户理解 Ø 技术风险及其对策 如果你是技术专家 如果你不是技术专家 Ø 公司管理与用人风险 组织架构变革的风险 股权激励的风险 人员流失风险 |
l 案例分析 |
ü Packard拷贝福特生产模式的恶果 ü 巧克力卖不出去症结在哪里 ü 质量事故：Urease突然超标 ü GE的接班人制度 |
l 互动实践 |
ü 用SWOT制定正确战略 ü 技术总监要炒老板的鱿鱼怎么办？ |
