阿米巴经营之道：企业实现高收益的18条大智慧（2天)

第一篇  阿米巴经营的本质：从“管事”到“经营人”

1.1 中国企业经营的痛点

  1.1.1 公司里管理干部很多，关心利润的只有老板一个人

1.1.2 奖金发了不少，激励却没有出来，业绩没有达成

1.1.3 企业成本过高、浪费很大，员工甚至管理干部却视而不见，麻木不仁 

1.1.4 报表很多，核算的工具也很多，可企业的账总是算不清楚，考核也难以落地

1.1.5 员工按照流程和制度做事，不求有功只求无过，没有把事情做到完美的激情和动力

1.1.6 缺乏能独当一面的经营管理人才，要做大没有人才，成了企业发展的瓶颈

1.1.7 部门之间沟通难道大，缺乏合作精神，有问题就找老板出来协调。

1.1.8 老板授权的两难：一放就乱，一抓就死。

1.2 用经营解决管理问题

  1.2.1 经营是什么？管理是什么？

  1.2.2 诺基亚的失败是因为管理不好吗？

  1.2.3 经营与管理的区别

1.3 日本京瓷实现持续高利润的本质

  1.3.1 京瓷的发展历程简介

  1.3.2 京瓷半个世纪业绩推移图

1.4 稻盛和夫拯救日航的启示

  1.4.1 稻盛拯救日航的过程

  1.4.2 日航实现“V”字型反转的秘密

1.5 百年师徒传承的【论语与算盘】日本模式

  1.5.1 日本企业的经营模式概论

  1.5.2 日本企业与欧美企业的经营模式差异

1.6 阿米巴经营？我们在说什么

  1.6.1 什么是阿米巴？

  1.6.2 什么是阿米巴经营？

  1.6.3 阿米巴经营的构造原理

  1.6.4 阿米巴经营的目的

1.7 稻盛和夫的成功方程式

  1.7.1 任正非如何“抓住人的五个欲望“”

  1.7.2 顺丰总裁王卫如何“用人性管理”

【案例分析】宁波XX公司导入阿米巴经营的真实案例解析

第二篇  用经营会计实现数字化经营

2.1 经营会计的起源与立学原理

2.2 为什么企业更加需要经营会计？

  2.2.1 稻盛和夫拯救日航的切入点

  2.2.2 经营会计实现“以术载道”

2.3 “财务会计”、“管理会计”与“经营会计”对比剖析

  2.3.1 财务会计和经营会计的生成过程

  2.3.2 物本管理会计和人本管理会计

2.4 经营会计报表的整体构造

  2.4.1 费用的分类

  2.4.2 稻盛和夫的会计七原则

  2.4.3 边界利益的重要性

  2.4.4 日本企业的真实经营会计报表展示

2.5 固定费是利润之源

  2.5.1 现代企业为何否定“减法经营”？

  2.5.2 用经营会计追求经营本质

  2.5.3 什么是日本的“加法经营”？

2.6 企业如何制作经营会计报表

  2.6.1 报表制作方法

  2.6.2 报表的制作和活用步骤

2.7 经营会计报表的战术和战斗活用

  2.7.1 用经营会计报表分析企业竞争力

  2.7.2 经营会计报表的战斗决策功能

  2.7.3 经营会计报表的战术决策功能

2.8 单位时间核算制

  2.8.1 单位时间核算的原理

  2.8.2 单位时间核算的本质和应用范围

【案例分析】宁波XX公司真实阿米巴经营报表解析

第三篇 传递外部市场压力的内部交易

3.1 建立内部交易机制的意义

  3.1.1 内部市场与外部市场的区分

  3.1.2 思考练习：阿米巴经营的利润是否可以直接分配？

3.2 内部定价的原则和方法

3.3 京瓷的内部定价方法

  3.3.1 佣金定价法

  3.3.2 比率定价法

  3.3.3 公司内部购销方式

3.4 适合中国企业的定价方法

3.4.1设备工时定价法

3.4.2 目标成本定价法

3.4.3 工时费率定价法

3.4.4 附加值比例定价法

3.8 内部交易关系的梳理

3.9 总部和公共费用的分摊

 3.9.1 费用分摊的原则

  3.9.2 如何用费用分摊改变员工的服务意识：从交付到交易

  3.9.3 如何用费用分摊改变干部的官僚意识：从管控到服务

第一晚：1. 练习经营会计报表的编制；

2. 一对一企业辅导。

第二天

第四篇  创造高收益的组织架构

4.1 组织划分从事业部开始

 4.1.1 事业部的历史简介

 4.1.2 事业部管控的设计要点

 4.1.3 总部的功能有哪些？

4.2 阿米巴组织的设计

  4.2.1 阿米巴组织的划分原则

  4.2.2 阿米巴组织的划分维度和层级

  4.2.3 如何梳理企业价值链上的阿米巴单元 

4.2.4 组织划分后如何保持企业内部统一性

4.3 企业阿米巴组织划分的四种类型

4.3.1 资本型阿米巴（+案例）

4.3.2 利润型阿米巴（+案例）

4.3.3 成本型阿米巴（+案例）

4.3.4 预算型阿米巴（+案例）

4.4 把你的组织架构图倒过来看

4.4.1 什么是“倒三角”组织？

4.4.2 企业如何建立“倒三角”机制？

4.5 经营管理部的功能

4.5.1 经营管理部的构成和职责

4.5.2 经营管理部长的任职资格

4.5.3 经营管理部如何推动企业业绩

4.6 战略执行与阿米巴经营的双循环

4.7 从流程分权到量化分权

4.7.1 什么是流程分权？

4.7.2 什么是量化分权？

4.7.3 如何用量化分权解决企业的“授权两难”？

4.7.4 阿米巴经营与承包经营的区别

【案例分析】1、海尔集团的“倒三角”组织；2、华为公司的“铁三角”组织；3、韩都衣舍的“三人小组”制；4、浏阳河饲料的巴长竞聘上岗机制。

课题练习：学员企业的阿米巴经营组织划分练习、点评和分析

第五篇：阿米巴激励考核构建方法

5.1 人事管理的原点：什么是人的一等资质？

5.2 传统的人事制度分析

5.2.1 传统人事制度的弊端

5.2.2 KPI考核的弊端

5.3 京瓷集团的人力资源管理

5.3.1 京瓷集团的资格等级制度

5.3.2京瓷集团的培训、晋升和薪酬制度

5.3.3 京瓷如何用稻盛和夫的“成功方程式”建立人事管理的原点

5.3.4 “二元制HR”考评激励模型

5.5 绩效薪酬方案的整体设计思路和原则

5.6 如果评价人的经营能力？

5.7 阿米巴巴长的选择和培养

5.8 HRD如何推动企业经营

【案例分享】优衣库员工的快乐之源

第六篇  经营为什么需要哲学？

6.1 从哲学到经营哲学

6.1.1 传统企业文化（使命、愿景和价值观）

6.1.2【京瓷哲学手册】的构造解析

6.2 如何用经营理念指导企业经营

6.2.1 稻盛和夫的“利他经营”

6.2.2 海底捞的“核心竞争力不是服务”

6.2.3 李锦记的“四个当先”

  6.2.4 温氏帝国的“温氏模式”

6.3 经营哲学如何落地

 6.3.1 京瓷集团哲学落地方法学习

  6.3.2 中国企业经营哲学的落地方法

6.4 原点经营

6.4.1 什么是经营的原点？

6.4.2 回归原点为何对企业发展的意义

6.4.3 企业家如何回归原点

第七篇  阿米巴经营的中国模式

7.1 什么是阿米巴经营的中国模式？

7.2 阿米巴经营的10个颠覆性思维

7.3 阿米巴经营推进导航图

7.4 阿米巴经营落地推进步骤

7.5 阿米巴经营落地的4个死穴

7.6 阿米巴经营与精益生产的衔接关系

7.7 阿米巴经营与股权激励的无缝对接

【案例分享】1、惠州华阳集团   2、宁波东力传