“ 从财务会计 ”步入 “管理会计 ”

一、开启《管理会计》之旅

1、推开《管理会计》之门

1）《管理会计》起源与发展；

2） 认识什么是《管理会计》；

3） 信息技术对《管理会计》的影响；

4） 《管理会计》中国实践意义。

案例1：董事长对财务会计的抱怨

2、《管理会计》角色定位

1）《管理会计》与《财务会计》的区别与联系

2） 管理会计师职责

3） 财务职能再设计

4）《管理会计》知识框架/体系。

二、管理会计之中国实践意义

1  企业财务健康状况堪忧

1) 财务杠杆高、获利能力低；

2) 经营杠杆高，营运效率低。

3) 资产流动性差、自由现金流低

2  企业成长性破产多发频发

1）资产增长与收入增长背离；

2）收入增长与利润增长背离；

3）利润增长与经营现金流量增长背离

3  企业没有明确财务战略

1）缺乏投资战略：资产结构劣化；

2）缺乏筹资战略：资本结构劣化；

3）缺乏经营战略：盈利能力弱化。

4 管理会计思维助力企业健康增长

案例：华为的价值管理体系

三、企业成长的管理会计思维

1  太极生两仪：二元思维。

1）创造绩效与控制风险

2）资产结构与资本结构

3）业务一元与业务多元

4）增长速度的快与慢

5）短期利润与长期价值

6）朝阳产业与夕阳产业

7）有形资产与无形资产

2 基业长青的企业一定是财务健康的企业

1）财务是企业经营的本质

2）追求有利润的收入，有现金流的利润

3）构建健康友好的产业生态环境

3 价值最大化

1）保持合理增长速度，追求公司长期价值

2）有利润不等于创造价值

3）要关注降低成本，更要聚焦创造价值

4）资产不等于价值，追求资产轻型化

4 竞争战略的财务视角

1）抓住战略机会，要敢于投入，坚持投入

——抓住战略机会花多少钱都是有效的，抓不住机会，不花钱也是死亡；

2）持续创新，改变研发投入结构，扩大研究和创新投入比例

——集中优势资源，聚焦主航道和战略机会点，形成差异化和确立并扩大竞争优势。

3） 通过战略并购弥补公司核心竞争力短板

——资本运作以战略投资为目的，获取关键技术和能力，不是为了多元化。

5 加强计划、预算、核算体系建设

1）计划预算核算要对准战略，支撑经营活动和管理决策

——按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算制度

——预算必须与产出关联，与战略关联

——计划预算核算的源头是项目和客户

2） 适应机会和变化，实行弹性预算

四、 基业长青的管理会计思想

1  两手抓，两手都要硬。

——加强绩效管理和风险管理，两手抓，两手都要硬。

1）控制是为了更有效的增长

——只看到机会，忽视风险，缺乏有效控制是企业衰退之源

——保持扩张与控制的平衡

2）关注三类风险

——战略风险，如乐视、安邦等

——营运风险，如中兴公司的供应风险

——财务风险，如万达集团的资金短缺

2  基业长青的财务战略

1） 管理增长速度

——增长速度，受资源约束，过快过慢都可能导致企业出现问题，发展过快的公司破产的数量几乎根发展过慢的公司破产一样多。

2） 制定目标负债率

——合理利用财务杠杆可以增加股东财富，但负债是双刃剑，过高的财务杠杆会导致财务风险，甚至是财务危机。

3） 制订总体财务政策和指导方针

——公司的财务政策包含了公司的风险文化、经营的风险理念和筹资策略以及经营现金管

理策略。

——认清负债本质，优化公司发展的资本结构

——集中管控资金，保障资金安全

五、管理会计工具：集成成本管理

1、确定目标：我们的成本管理期望达到什么样的状况？

1）成本目标的层次和分类

案例6：A公司2018年成本目标

2）确定成本目标的三种方法

（1）目标成本法：成本目标=收入（单价）-目标利润（单位毛利）

（2）潜力分析法：成本分析——发现降低潜力——设定成本目标

（3）对比分析法：对标比较——设定成本目标

案例7：优衣库的目标成本法

2、成本分析：确定实际成本与目标成本差距？

1）定义成本中心：在哪里发生成本？

（1）按照产品定义成本中心（2）按照单位定义成本中心（3）按照价值链定义成本中心

2）寻找成本控制点：在哪里控制成本？

多数企业都需要关注的成本控制点：（1）定价（2）应收账款（3）存货（4）资产利用率

（5）生产能力利用率（6）资金成本（7）R&D（8）采购

3）分析成本降低潜力：成本控制目标如何实现？

案例：A公司产品定价与成本控制策略

4）编制成本预算

3、采取成本控制措施

1）落实成本控制责任

基本流程：建立成本控制委员会——明确成本控制权责——建立奖惩机制

2）建立成本动态数据库

3）严格过程管控

（1）培育成本文化（2）跟踪、监督和报告（3）内部审计

4、评估成本控制绩效

1）设计成本绩效KPI——按照成本责任中心设计KPI

2）评估成本绩效——统计分析成本数据

3）持续改进成本控制——推动PDCA循环

案例10：A公司成本绩效评估（KPI）