管理者的三辅训练

一般来说，有一定经验的管理者，他们在“做事”层面上，所谓计划、执行、检查、反馈、考核等方面来看，问题不大。他们大都已经掌握了一定的做事方法，即使没有完全掌握，公司也有相对固定的流程和制度，照做也不会出太大的问题。

但很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通、合作、相处方面，落实“做事”等方面，有所欠缺。我们经常听到这样的议论：某某经理工作热情很高、专业水平、基本素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办错事情，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象管理者。最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。

帮助管理者分析公司和个人的关系，明确管理者的定位和角色，树立积极的工作态度和作风，培养职业化的工作观念。

通过对辅佐上司的研讨，体会上司对自己的要求，树立服从上司，把上司当作客户的职业理念。

通过对辅助同僚的研讨，体会工作团队中同僚的不同价值，接受不同于我的同僚，明确与同僚的竞争、合作关系。

通过对辅导下属的研讨，学习帮助下属树立个人目标，学习激励下属，培养下属的方法。

第一部分 明确定位、认清角色

看待职业：树立职业化的工作观

公司目标和个人目标，哪个重要？

不同工作观念的分析：主人？奉献？钱？

职业化的工作观：公司和个人的统一

看待管理：管理者的眼光看管理

管理者的工作：管理事、领导人

管理者的四大职能：计划、组织、控制、领导

管理的原则：统一指挥、逐级授权、分工、制衡等

认清角色：管理者的四大角色

管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己

错误角色分析：老好人、自然人、民意代表

第二部分 双赢思维、辅佐上司

了解上司：为辅佐上司打下基础

上司是你赖以发挥才干的第一人

了解上司：性格、爱好等

站在上司的角度：上司需要我做什么

理解上司：理解他看下属的角度

优秀下属：服从第一

影响服从的因素分析

优秀上司的素质技能模型：完成工作指标

交流汇报：日常工作配合上司

赢得上司信任的方法

站在上司的角度：汇报的结构

代表下属去争取：给建议的角度

批评表扬：正面看待上司的负面打击

心态决定成败：任何事情的两面性

建立“操之在我”的反应模式

关注圈与影响圈：关注自己能解决的范围

辅佐上司的黄金法则：上司是客户

第三部分 设身处地、辅助同僚

理解认同：敞开胸怀接纳同僚

接纳不同性格的同僚

对自己的好处：胸怀有多大，职位就多高

新经理到岗的阶段：逐渐被同僚接纳

伙伴团队：与同僚合作的要点

同僚关系的要点：设身处地、尊重对方

服务同僚：同僚是内部客户

靠流程和考核，促进部门之间的合作

竞争冲突：同僚之间竞争和处理冲突的要点

掌握工作中的主动权：学会说“不”

同僚关系处理：职责内、职责外、职责交叉

同僚冲突的处理：逃避、妥协、对抗、和解、合作

第四部分 辅导下属成长

发展个人领导的才能  

“情景领导”理论

授权激励：对骨干员工充分授权

授权与工作委派的区别，授权不授责

授权的步骤和注意要点

给员工正面的引导：文化与制度 

企业文化的假设系统

建设积极进取的企业文化

培训和辅导下属

培训给企业带来什么

培训的内容和方式

在岗培训与脱岗培训

什么是辅导及辅导的重要性

不同的员工的辅导形式

专业辅导的流程和步骤