教练式辅导技术

培训对象：导师（骨干及各级主管）

培训人数：30人（建议）

培训资源：可进行分组场地、投影仪、移动麦克、白板、白板纸、白板笔等。

培训方式：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、小组研讨、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

培训课时：6小时

培训提纲：

第一讲：教练式辅导需求诊断

一、如何做工作分析

1.分析工作中的主要任务及额外任务

2.针对工作任务，列出应具备的知识、技能

3.找出重要技能、知识

4.利用工作说明书及工作内容调查表

二、如何做问题分析

1.从工作问题与绩效不佳之处着手

2.分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因

3.选择重点需求之知识或技能

4.利用工作目标绩效表及问题分析表

三、如何做组织分析

1.了解组织发展之远景及目标策略

2.分析配合组织发展之可能工作挑战

3.从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能

4.针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求

5.利用训练需求访查表

四、如何做生涯分析

1.沟通了解员工未来生涯发展期望方向

2.找出第二专长训练需求

3.沟通个人发展与组织发展之配合点

4.利用员工自我发展建议表

第二讲：”辅导”时机选择

一、辅导不是在任何时候都适合的

1.你与对方没有相互尊重、信任的关系

2.你对情况感到愤怒

3.对方非常忙

二、下列情况下可以考虑给他人辅导

1.有人正在艰难地完成一件任务

2.有人请你给予建议、帮助、意见和支持

3.有人正开始一项新的工作或担负起一份新的任务

4.有人感到挫折或迷惘

5.有人犹豫不决或一筹莫展

6.有人表现反复无常

7.有人对自己的能力没有把握

8.有人表达了要改进的愿望

9.有人表现低于一般要求

10.有人态度消极,影响工作

第三讲：教练式辅导6个步骤

一、说明

1.针对希望其学习的内容，说明意义内容，让他理解。

2.重点：在充分协商中进行指导

二、见习

1.上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。

2.重点：在充分吸引注意力使其专注

三、实习

1.采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态

2.重点：最主要是让他有充分的自信

四、分担

1.让他负责直接需要该项能力的部分，制造让他独自一人做的机会。

2.重点：是让他更具自立的信心

五、代理

1.制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作

2.重点：上司和前辈要有勇气及表现体恤

六、承办

1.由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段

2.重点：重视本人的意愿和自主性

第四讲：教练式辅导回馈技巧

一、赞赏部属的方法

1.感觉对方表现好时，就当场赞扬他

2.利用具体的事实，给对方赞许

3.指出所赞扬内容会带来的效益

4.简洁表达自己的感受

5.告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力

6.在众人面前赞扬他

7.可藉由他人来间接赞扬对方。

二、纠正部属的方法

1.发现错误时，当场指正

2.利用具体的事实予以指正

3.指出所纠正的事情有多重要

4.简要说出自己的感受

5.告知对方你将协助他改正错失

6.不可批评对方人格，应就其言行纠正

7.纠正后，不要再旧事重提

三、提示部属的方法

1.简要提示法

2.侧面暗示法

3.激发想象法

4.状况提示法

5.竞争比较法

6.角色模拟法

7.举一反三法

第五讲：教练式辅导技巧

一、建立亲和关系

1.人们喜欢跟自己相似的人

2.共同的兴趣与价值观

3.契合式沟通

4.有效的表达

二、强有力的聆听

1.个人化聆听

2.关闭评价聆听

3.全方位聆听

三、开放式的问题

1.自我发现

2.自我评估

3.区分如何与为什么

4.更加开放性问题

四、成果导向思维

1.你现在在哪儿？

2.你想去哪？

3.从现状前进到想要的状态，你需要的资源？

4.要缩小现状和渴望的未来的差距，你的行动计划是什么？

成果思维练习

五、教练式辅导的5个方面

1.你想要什么？

2.你如何得到？

3.你如何加深承诺？

4.如何知道自己已经得到了？

第六讲：教练式辅导实操

一、目标校准

1、写出你的工作目标（2分钟）

2、目标校准

3、详细步骤

二、理清现状 

1、理清现状的关键点

2、具体步骤

三、梳理关键价值链

1、价值公式的作用

2、具体步骤

四、行动计划

1.需要做的事

2.明确的时间

3.正确的方法

4.正确的人选

5.正确的资源

五、行动跟进

1.A（Action goal）行动目标

2.B（Behavior）行为

3.C（Consequence）结果

训练