变革发展中班组长心智修炼和管理技能提升实战

第一天

上午

思考：作为一名班组长,你认为你应该在运营转型中做哪些工作,发挥什么作用？

讨论1：4G时代划小经营——班组长运营力强化

电影片段：《首席执行官》

从管理向运营转变

自审：你管理中存在哪些问题？

讨论2：一线班组长管理的困惑

人难管

事太杂

不配合

问题多

工资低

最辛苦

不讨好

1）明确变革发展中班组长角色定位转变和划小管理模式下，班组长运营能力强化；

2）从自身公司审视班组长管理的困惑和难点。

上午

第一模块：自我识别——变革发展中班组长角色认知与心智修炼

班组长的全方位角色解读

对公司：基层的管理者，指标达成的最直接的负责人

对上级领导：贯彻和执行者

对班组成员：直接领导，良师益友

对其他基层班组长：同事、协作配合者、竞争对象

案例分析：班组长到底应该做什么？

第一节：班组领导力职责分析

班组长定位：最大的兵和最小的官

案例分析：某企业班组长怎么定位的？

职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小（上压下顶）

清华大学总裁班案例：你的心在哪里，你的收获就在哪里

短片观看：某电信班组长对自己的角色认知

第二节：班组长必备的心智修炼

自我心智——利己先利人，达己先达人

执行心智——企业目标实现、政策落地第一人

责任心智——班组管理，责任为先

团队心智——建和谐团队，借团队之力

改善心智——时时改善，事事改善

学习心智——工作学习化，学习工作化

荣誉心智——为贡献者鼓掌，为分享者喝彩

第三节：班组长必备的心态模式

对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感）

对平级的态度：豁达、换位思考

对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心

案例分析：张班长的SWOT分析图表

1）对班组长角色进行全面的识别，修炼班组长心智和心态。

下午

第二模块：自我发现——变革发展中班组长的领导方式调整

适合班组长的领导方式

生产技术型       (对待设备的方法对待人)

盲目执行型       (态度强硬官僚作风)

大撒把型          (得过且过缺乏责任)

劳动模范型       (勤恳务实缺乏领导)

哥们儿义气型    (感情用事缺乏原则)

员工心中对上级的十个期望

员工的利益永远是第一（工会）

正人先正已

说到就要做到

为员工承担责任（这是我的错）

真正的尊重员工

及进指导(5W1H)

办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道)

关心部下(企业是家庭/做事先做人)

目标明确(好与不好的标准)

需要荣誉(正激励)

适合班组长的有效领导方式

精细化管理

亲情化管理

走动式管理

讲耐心、忌粗暴

讲道理、给方法

测量：认识和修正自己的领导类型和风格

测试题：如何提高自我工作效能

从员工对班组长的期望入手，破除错误的班组领导方式，找到适合班组长的领导方式，并且在工作中不断的修炼领导性格。

第二天

上午

第三模块：自我修炼——变革发展中班长管理方法

专题一：任务下达管理

第一节：目标的设定与分解

如何分解目标

SMART原则

原则和依据

指标的数量\种类

每项指标的权重

方法和程序

定性 & 定量

自上而下 & 自下而上

第二节：目标任务设定与分级

有效解读目标

按照类别分解

将目标与团队人员优势结合

设定日目标、周目标和月目标

按照120%的指标分解目标

第三节：目标任务下达沟通控制点

沟通内容：综合分析公司标与个人目标

公司下一阶段的目标是什么？

本部门的职责和任务是什么？

完成这些任务的困难和挑战是什么？

应采取什么样的措施和手段完成目标？

完成目标需要什么样的支持？

沟通核心要素

鼓励下属参与并提出建议

倾听下属不同意见，鼓励其说出顾虑

通过有效提问，找出问题所在

对下属抱怨进行有效的正面引导

立足下属的角度思考问题，理解下属感受

沟通达成目标

专题二：情景沟通技巧

案例8:如何有效进行沟通

第一节：用“心”与员工沟通

了解状况（瓶颈）——多学习、多了解、多询问、多做功课

要求反思（言之有物）

提供方法＋紧盯过程

接受意见＋共谋对策

给予尝试机会

案例：主管应该如何与刚入职员工沟通

第二节：与8090后员工沟通技巧

用建议代替直言

提问题代替批评

让对方说出期望

诉求共同利益

案例：员工离职不成又请假怎么办？

第三节：四种性格员工沟通模式

脾气暴躁的员工

平庸的员工

爱找碴儿的员工

功高盖主的员工

案例分析：带下属出去吃饭情感策略分享

案例讨论:公司要加班,如何与员工沟通

案例讨论:在批评之后别忘记了表达“我爱你”

专题三：精神激励技巧

第一节：员工潜能认知

人的潜能发掘是无限的

优秀的人潜能只发挥了20-30%

普遍的人潜能只发挥了10%左右

员工的潜能是靠内外激励才能发掘的

讨论：你认为贵司员工的潜能发挥了百分之几，解释为什么？

案例：如何消除由于制度引起的分配不均的员工补满

第二节：树立榜样激发员工的士气和工作积极性

榜样激励的概念、形式及实施方法

树立个别的典型（这就有别于荣誉激励）

典型是明确的

采用特别称号或非领导职务实现

针对个人宣传

针对具体事件宣传

配合各项学习活动

榜样激励的长效性措施

多种宣传方式

现场展示（特别是技术方面的典型）

选择性的“拜师”

后续报道

总结经验，复制经验

榜样的正负方面力量的运用

榜样宣传正负方面选择

榜样也要一视同仁

刻意不要“护短”，让员工明白榜样如果出错，一样要惩罚

第三节：用精神手段来提高员工积极性、满足自尊与情感的需求

什么是精神激励和情感激励

精神激励鼓动员工的“人性弱点”

情感激励满足员工的“软弱”

精神激励的表现形式

自尊

被认可的需要

融入团体的需要

追求理想的需要

情感激励的表现形式

老大哥、老领导、老部下

自己人的“光环”

领导关怀

同事的友谊

实现精神和情感激励的途径

谈心

公开地称赞和表扬（注意选择场合、语气和形式）

安排私人式的沟通和活动

语言上的表示

适当的“偏袒”

充当一下情感垃圾回收站

激励员工的20种实操方法

专题四：绩效推动管理

第一节：绩效评估的一般原理

按"目标完成程度"来评估

按"困难度、努力度、完成程度"来评估

按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估

第二节：绩效评估沟通控制点

沟通核心

员工目标完成情况沟通

员工未完成情况分析

下阶段改进计划沟通

正面反馈

正面反馈要求：真诚、具体

正面反馈具体步骤

具体说明下属在表现上的细节

总结和赞美反映了下属哪方面的品质

这些表现带来的结果和影响

负面反馈

负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确

正面反馈具体步骤

具体描述下属的行为——对事不对人，描述而不是判断

描述此行为带来的后果

探讨下一步做法，提出相关建议

沟通问题

下属不接受你建议的方法

你没有第一手真实依据

下属没有能力改变的行为

你不能提供改善的建议

沟通问题应对

将结果与目标进行对比

搜集员工表现的第一手资料——客户、同事等

提前通知员工做好准备

通过大量的案例导入，掌握班组管理技能；

1）如何把各类事务进行有效分配是班组管理第一步，提高班组目标计划管理，有效的下达班组任务，并且提升员工执行力。

2）从90后员工心态认知入手，掌握班组管理心理学；掌握基于心理学的沟通技巧，明确不同类型员工沟通技巧和方法；

3）导入有效的激励方法，通过有效激励，提高员工积极性。

4）加强班组员工绩效管理，通过绩效沟通与辅导最终不断改进班组成员日常表现，加强班组凝聚力。

下午

自我审视：当你被鼓励和表扬时与我们提倡的是否一致？

实战案例：如何有效管理班组中的“刺头”？

管理年轻气燥员工的招术

管理桀鷔不驯员工

第四模块：问题聚焦——班组管理现场角色模拟实战

如何面对部署的耳语是非

案例分析：员工A打小报告说员工B在背后说领导坏话

如何处理部署的过失行为

案例分析：员工犯了重大错误，导致公司损失数万元

如何对部署进行工作指导

案例分析：员工工作缺乏规划

如何处理部署的特殊要求

案例分析：员工因为家庭原因要求提前下班

如何处理部署请调其他部门

案例分析：员工请调其他部门觉得更有发展前途

如何执行一项新政策

案例分析：公司下发新的办公室要求规则

如何赞美、激励部署

案例分析：你表扬了员工A，员工B自认贡献更大

如何处理部署扭曲政策的本意

案例分析：员工扭曲了你制定的政策的本意

如何处理事态严重的员工

案例分析：员工工作状态恶化到已经影响到其他员工

如何处理新旧人员的冲突问题

案例分析：新员工频频离职，老员工死气沉沉

通过案例分析和选项解读，提升和改善管理员在解决员工不合作态度、新老员工冲突、员工特殊请求等问题时的技巧与方式。让管理员学会如何与员工和谐相处、发现员工的需求、激励和赞美员工、通过工作计划和绩效来规范管理员工。

本模块主要采取逐个案例分析，对应行动解读以及游戏竞赛的形式来进行，寓教于乐，互动性强。