管理者角色认知与管理能力发展（MTP）

【课程背景】                                                               

管理是科学与艺术的结合,MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决。

在相当多数的企业中，由于管理者是由各业务领域的骨干员工提拔而来，他们主要通过模仿上级、自我摸索等方式提升管理能力，这样一来，成长速度慢，试错成本高。在管理角色定位认知、管理技能把握与管理工具应用等方面存在的一系列问题使得他们对管理工作力不从心，原本优秀的业务骨干可能会变成蹩脚的管理者，从而引致团队、企业的产出大打折扣。

【课程收益】                                                               

调适角色定位、提升管理技能、掌握管理方法、学习管理工具、汲取管理经验

0 帮助管理者调整角色认知，准确进行自我定位。

0 帮助管理者提升管理技能，提升管理效率品质。

0 帮助管理者梳理思路方法，改善团队组织效能。

0 针对管理岗位工作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

【课程形式】                                                               

课堂讲授、案例分析、分组研讨、视频赏析、分组PK等

【课时设置】                                                               

22小时，6小时/日，2小时/晚，3日2晚（可根据客户具体情况调整课时）

【适用学员】                                                               

各级管理者；新任管理者；储备干部

【课程提纲】                                                               

第一部分  管理者角色认知

案例：像位正，方能立德业。

一、管理者不应充当的五个角色

方法：民意代表、传声筒、骨干员工、自然人、一方诸侯

二、管理者的对上承载——理解服从

方法：永远不要抱怨上级。

案例：对待上级方式的“三大傻”

研讨&方法：上级用人,“用”的是什么？看人,“看”的是什么？

方法：成为上级眼中“最专业”的下属。

案例&方法：没有方案的建议是“意见”。

案例&方法：准确定位上级，善于“管理”上级，高效交付成果。

配乐诗朗诵：《商业赞美诗——致上级》

三、管理者的对下管理——以人为本

案例&方法：深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛，莫让管理打折扣。

案例&方法：把握企业与员工的共同诉求，提升管理力度，博得下属拥戴与追随。

案例&方法：用兵狠，爱兵切——管理是严肃的爱。

案例&方法：讲求对下属工作问题的处理方式，保护员工工作热情。

四、管理者的同级合作——认同合作

（一）勿将战友当对手。

视频：《士兵突击》片段

故事：《六尺巷》 

（二）“一线部门”与“二线部门”之间的合作

方法：“一线”对“二线”（1）——不可讲的“一句话”、应理解的“一件事”

方法：“一线”对“二线”（2）——直线经理该如何同职能部门“打交道”。

方法：“二线”对“一线”（1）——不做“关卡”，成为伙伴。

方法：“二线”对“一线”（2）——精诚合作，构建基于业务部门问题解决的工作模式。

第二部分  管理技能提升

五、目标与计划管理

（一）管理的第一要务是明晰团队目标，并且让团队成员清晰地知道做什么。

案例&方法：利用平衡计分卡、画布梳理团队目标，让目标体系化，引领团队持续成长。

方法：带团队就是带共识——让员工就目标充分达成共识，心向一起想、劲往一处使。

案例&工具：用SMART原则、QTQC精准团队的目标。

（二）让全体成员紧密围绕团队的目标而行动。

案例：吉列公司的成本会议

案例：上级的目标是方向，个人的目标才是目标。

方法&工具：《EPP目标空间分解矩阵》——将目标层层分解，让千斤重担人人挑。

研讨&方法：下属不认同、不敢、不愿承担上级下达的目标值，怎么办？ 

方法&工具：利用《EPP工作计划表》将团队目标彻底转化为每位成员每一天的具体行动。

六、问题分析与解决

（一）提升问题意识，树立正确的“问题观”。

案例：差不多 = 差太多

案例&方法：有问题，正常；没问题，反常。

案例&方法：有问题，不可怕；不解决，太可怕。

（二）问题分析与解决能力提升

方法：EPP问题分析与解决“5+2”模型

案例&方法：问题界定——“找准问题”等于“化解了一半的问题”。

案例&方法：问题分析的三大原则与具体方法

——问题树、4M1E法、绩效根因模型、冰山分析法、5WHY分析法

案例&方法：探寻问题解决的措施。

——六顶思考帽、头脑风暴、纸飞机法、鱼骨图……

案例&方法：编制与实施问题的解决方案。

方法：经验提炼与分享——谨防“相同的问题重复出现，同样的错误一犯再犯”。

七、跨部门沟通

案例&方法：跨部门沟通的本质

案例&方法：跨部门沟通改善的“四大原则”与具体应用

案例&方法：跨部门沟通的三大“润滑剂”

八、下属培养

（一）管理者在员工培养中的三大角色——师傅、教练与教官

（二）日常辅导下属的方法

方法：“干中学、学中干”——传智慧，帮成长，带文化。

方法：“TRE”员工三步辅导法

案例：非成熟员工辅导——让员工知其然，更要知其所以然。

方法：成熟员工辅导——善用“提问力”，持续激发其潜能。

（三）善用企业级培训资源，实施员工培养，加速下属成长。

方法：让员工在我们的团队更容易成功——知识管理体系构建与完善。

九、日常工作授权

研讨&方法：为什么有些管理者不授权？

研讨&方法：授权，授什么，不授什么？

案例&方法：日常工作授权的四大原则

案例&方法：日常工作授权“四步走”

十、例会组织与管理

研讨&方法：如何改良周例会，提升会议成效，营造会议氛围？

第三部分  组织效能改善

十一、管理平台完善

案例&方法：打通“部门墙”，让业务运作更高效——让流程增效的“四大法则”。

案例&方法：明晰职责，谨防工作变皮球——消灭工作推诿扯皮的“六大方法”。

案例&方法：上级不是不放权，而是不放心——基于业务推动的“5123”实效授权法。

案例&方法：维护制度的尊严——让制度执行不再打折扣的“五大法宝”。

十二、团队文化建设

（一）团队文化建设的四大误区

（二）成为一支有灵魂的团队。

案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。

研讨：我们团队的文化是什么？

方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。

（三）“虚”功“实”做，干出文化。

案例&方法：如何让工匠精神落地？

案例&方法：某企业员工执行力提升工程——“软”文化的“硬”管理

案例&方法：阿里巴巴文化价值观在团队的落地——文化，落地靠部门，践行在员工。

案例&方法：某企业“文化信条日”活动——链接业务做文化，让文化成为生产力。