MTP中层管理技能提升

【授课对象】企业中层管理者（各部门经理，主管，储备干部等）

【课纲内容】

第一讲：管理者的基本认知

一、管理的定义

1、 管理的内涵

2、 管理运作逻辑

案例分析：红烧肉

二、管理的五项职能

案例分析：西游记团队

三、企业成长理论模型

四、管理三性

案例分析：国王画像

五、中层的定位与通病

1、 优秀中层的三大难关与两大罪过

2、 优秀中层的一大软肋

3、 优秀中层正确定位

六、中层管理者的功能

1、 角色与功能

2、 色角色认知的三个层次

七、中层管理者应具备的态度与意识

视频案例：珍珠港片段

八、中层干部的心态建设

游戏演练：心灵之图

1、 思维模式的转变

2、 为成功找方法

九、组织管理的原则

1、 组织及其三个特点

讨论：这是组织吗？

2、金字塔组织下经理的游戏规则

第二讲：目标计划到执行

一、执行与执行力

1、执行与执行力的区别

视频案例：川军片段

2、如何实现结果

案例分析：隆中对

3、执行为什么这么难

案例分析：诸葛亮挥泪斩马谡

二、执行的四大系统之驱动系统

案例分析：哈佛调查

1、执行驱动系统前提：目标设定

2、执行驱动系统锦囊：目标SMART原则

案例演练：用SMART原则对自己本月工作进行审视

3、执行驱动系统锦囊：目标分解与展开

4、执行驱动系统锦囊：建立目标体系图

5、执行驱动系统锦囊：目标沟通

案例分析：某企业年度目标展开表

案例演练：目标分解演练

6、做好执行驱动系统的关键步骤

三、执行的四大系统之人的职责系统

视频案例：川军出川片段

1、岗位职责

2、建立关键业绩指标

案例分析：某企业关键绩效指标

3、绩效合同

四、执行的四大系统之人的检查系统

案例分析：从酒驾控制所想到的

1、执行—领导—后续追踪检查

案例分析：分层稽核看板

2、业绩跟踪四项原则

3、业绩跟踪组织保证与三大支柱

4、业绩跟踪手段与控制工具

案例分析：某企业业绩跟踪看板

五、执行的四大系统之人的考核系统

案例分析：做事情，抓重点

1、员工绩效

2、考核的工作流程

案例分析：某日企绩效考核流程图

六、执行难点与工具

1、人与事的结合

案例研讨：工作分派

1）人与事结合的前提：人才识别

2）人与事结合的基础：工作准备度

3）工作分配时考量原则：人/物/组织层面

案例分析：马谡失街亭

2、状态共有的管理

案例研讨：全同的问题出在哪？

3、执行工具

1）个人战略

2） YCYA

4、执行二十四字真经

第三讲：高效沟通

一、认知沟通

案例导入：墨子的故事

1、沟通的定义与要素

2、沟通的目的—控制/激励/表达

案例分析：某宾馆案例

案例分析：艾森豪威尔

3、沟通的基本点-心态/关心/主动

案例分析：吸烟

案例分析：买书

4、沟通三要点

视频案例：神医喜来乐片段

5、沟通的双向性

视频案例分析：家有喜事片段

6、沟通的障碍—个人/组织

案例分析：李世民

案例分析：老板办公室

7、沟通的三种方式

视频案例：大时代片段

8、有效沟通的三行为

课堂演练：听与说

二、如何与上级有效沟通

1、与上级沟通的三要素

视频案例分析：狄仁杰片段

2、与上级沟通的核心与技巧

3、下级对上级沟通七大要领

案例研讨：沟通“迷路”

案例研讨：梁经理为什么会碰钉子

4、向上司汇报工作六步法

视频案例讨论：历史转折中的邓小平片段

5、向上司提意见的三大决窍

案例讨论：小李应如何提意见 

三、如何与同级有效沟通

1、水平沟通七大要点

视频案例讨论：分粮片段

2、水平沟通的三种模式

案例分析：为什么他们会变成冤家

3、同级相处的四大原则

视频案例分析：历史转折中的邓小平片段

4、同事间合作“四要四不要”

案例分析：如你是秦秘书，会如何处理

四、如何与下属有效沟通

视频案例分析：川军出川片段

1、与下级沟通的四大法则

2、上级对下级沟通七大要领

案例分析：小刘怎么了？

3、与下属有效沟通四步法

4、与下属有效沟通三要点

视频案例分析：医院风云片段

案例演练：如何协调尖子员工

5、六种使他人喜欢你的方法

第四讲：教练技术

一、教练技术

1、教练技术定义

2、教练三大角色

3、教练方法

4、教练核心价值

案例分析：如何提升购买力

二、教练四大能力

1、教练能力—聆听

2、教练能力—区分

3、教练能力—发问

4、教练能力—回应

情景案例演练：如何通过发问达成目标

三、教练四大步骤

1、厘清目标

2、反映真相

3、迁善心态

4、行动计或

情景案例演练：小刘内心的真实想法是什么

第五讲：问题掌握与解决

一、管理的本质—PDCA/SDCA

二、改善与课题

1、改善定义

2、改善与课题实施的对象

三、问题定义，类型与层次

1、问题定义

2、问题的三种类型

3、问题的三个层次

4、问题层次界定标准

5、不同问题层次实施改善对应的工具

6、课题改善管理思路与注意点

四、课题/问题的来源

1、公司战略

2、VSM图

3、日常管理

案例分析：某台资企业VSM图

五、课题类型与选择的标准

1、课题类型—问题解决型/创新型

2、选择的标准--趋势/效益/可行性

六、问题解决方法

1、管理方式与工作方式

2、解决问题的整体图

3、计划的重要性

4、问题解决的思维原则

七、问题意识提升的六大手法

1、缺乏问题意识的征兆-装置警解铃

2、问题意识培养的具体方法

3、问题“情报”收集—发掘问题

4、收集资料的定量型工具

5、收集资料的定性型工具

6、发现问题的前提

八、问题解决的具体步骤

1、明确问题

2、分解问题

3、设定目标

4、把握真因

5、制定对策

6、实施对策

7、评价结果与过程

8、巩固成果与总结

案例分析：某日资企业问题分析解决案例

案例演练：如何针对问题点找真因

案例演练：如何针对问题制定对策

第六讲：领导就是带人带心

一、领导的定义

二、卓越领导者的“6P”特质

视频案例：历史转折中的邓小平片段

三、影响力的十大原则

四、领导的角色

五、领导与管理

1、 领导与管理的重要区别

2、 领导者的四项基本职责

3、 领导连续统一模型

视频案例：大秦帝国片段

六、部属分析之情景理论模型

1、 人才识别的两个维度

2、 人才的评价标准

3、 工作准备度

4、 判断员工所处发展阶段与不同需求

案例分析：全同怎么了

5、情景领导模型 员工准备度评估

七、如何帮助员工成为完美人才的领导行为

1、 自我分析

2、 权力的两个维度

3、 权力与领导行为之关联

视频案例：珍珠港片段

4、 四种领导风格与辨别要点

5、 领导风格与发展阶段匹配度

6、 权变领导的陷阱

7、 弹性运用

8、 四种领导风格的共同点与不同点

9、 决定确定领导形态

10、情景变数的分析 情境领导与权力模型图

八、运用情景领导者的三个步骤

1、 开发期

2、 衰退期

3、 使用情境管理员工的感受

案例分析：不同阶段评估用表 评估用表

总结，答疑！