银行中层支行长

参加对象：支行长与总行相关部门总经理

时间：2天

课程研发背景与目标：

农商银行中层支行长目前管理现状:

1.轰轰烈烈的外拓营销后团队如何保持旺盛的营销激情与昂扬的工作状态，使业绩长虹······

2 中层支行长自主经营管理能力不强, 面临二大尴尬局面:

1) 不作为: 只做传声筒, 管理状态等、靠、要，工作没激情! 团队管理松散, 士气低落, 业务发展欠隹, 经营管理困难! 没想法!没方法! 有想法, 没抓手! 浪费银行宝贵资源!

2) 太作为: 经营管理能力强, 业务与指标完成超好, 团队管理好, 执行力超强, 由于综合经营管理能力强被提拨上调为总行班子成员, 而接替者能力有限, 管理受阻, 美好大局难以延续!造成人才岗位断层!

3.解决之道: 中层支行长不强，农商银行肯定不强!中层支行长强农商银行才能强! 中层支行长核心管理能力超强才能使农商银行更强!!

为此研发的“四把钢构” 核心高效团队管理法课程是解决中层支行长团队核心营销经营管理能力提升的高效解决方案, 经多家银行反复引入证明此法有用! 实用! 接地气! 靠谱有效! 有价值!深受学员欢迎!

培训目的：

加强支行长在业务拓展、客户关系管理、团队经营管理等方面的能力，提升支行长的网点经营管理水平，从而有效提升网点的竞争力。以银行网点营销管理为主线，提升支行长的管理水平

1、 网点支行长找到提升营销能力与提升客户满意度的关键点

2、 提升支行长高效辅导客户经理产品销售能力技巧

3、 提升支行长与下属员工沟通技能与激励员工的管理艺术

4、 提升中层支行长对员工情绪的疏导管理技能

课程收益：

1、 支行长营销经营管理中角色定位是什么？

2、 支行长如何有效提升经营管理技能？

3、 支行长掌握“四把钢构” 核心高效团队营销管理法的理念、方法与技巧

4、 支行长掌握网点营销现场管理、走出去社区营销、对私对公业务营销管理技能

5、 网点晨夕会的形式单一，模式单一，效果单一，如何改变现状创建高效会议模式？

6、 制订网点卓越客户关系管理系统并有效执行

7、 支行长掌握创建高绩效团队方法，掌握网点员工管理艺术，如何激励员工最有效果？团队执行力与文化氛围如何创建？

课程大纲

第一讲 中层支行长的自我成长和团队发展

一． 引言

做销售好的，不一定做销售管理就好。

二． 中层支行长的角色定位

1. 规划者：规划整个部门的工作，规划整个关键流程，规划部门的岗位设置如

何才是合理，规划考核体系怎么样才算完整等等

2. 团队的教练员：招什么人进入团队、怎么样管理控制，哪些人不足，如何辅

导针对性沟通去改变他的行为

3. 好家长：亲情关怀，互相帮助，做好了能起到很好的激励作用

4. 大法官：该拉下脸时要拉下脸，该说不行就要说不行，该处罚就要处罚

5. 精神领袖：

6. 业务精英： 

三． 销售团队管理的误区

1. 感受漂移

2. 感性成分过高：

3. 依赖自我： 

4. 判断失误，尤其对下面团队成员的判断失误： 

5. 沟通不力： 

6. 目标错位： 

四． 销售团队管理的原则：

1. 慈不养兵，情不立事 

2. 距离是管理运作的空间

3. 看人，业绩为先，能力是基础：

4. 把握部门的目标，摒弃个人的好恶

第二讲 银行网点销售团队存在的六大问题

一、银行网点销售队伍的六大问题：

1. 懒散疲惫的表现：晚出早归；办事拖拉；做事消极

2. 销售动作混乱：例如所提供的产品与业务跟客户需求差距甚远

3. 带着客户跑：自立门户或者投奔竞争对手，把原先的客户都带走，这是令支

行长非常头疼的事情

4. 鸡肋充斥：素质好的想赚钱的走了，素质实在太差的淘汰了，剩下每天等着

领“出场费”的庸才，虽然每天都在工作，但是工作没有创造力，没有激情，也创造

不出什么业绩

5. 好人招不进来，能者留不住：这些通常发生在农商银行

6. 业绩不稳难测：销售人员的情绪动荡不安

二、销售系统的问题源自三大方面：

1. 结构设置：比如说销售目标的确认问题，对销售的组织形式问题(比如说到底

是按产品划分/客户群划分/区域划分)；或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟

有关部门配合/什么时候跟其他部门配合)

2. 过程管理控制：

(1) 要什么样的人；

(2)对他实施什么样的培训；

(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制

3. 团队的评价和培训：对团队成员作出评价

(1)哪些人需要辅导；

(2)哪些人需要激励；

(3)哪些人需要继续观察；

(4)哪些人实在是不行的话，或者调整岗位

三.银行方面的三点原因:

1. 独当一面，单线联系： 

2. 承包制放羊式的管理： 

3. 疏于培训,制造草莽英雄:

上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:

1. 我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感

2. 银行的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向

3. 我这么有本事,可是银行给我的薪酬奖励太少

第三讲 “四把钢构” 核心高效团队管理法

一．“四把钢钩” 核心高效团队管理模式：

控制的几个方面

1.对工作方向进行控制，拜访有价值的客户。

2.控制推展进程，各个客户的进程情况

3.操作流程的控制

4.工作品质的控制

5.工作状态控制，考勤培训等考核

二．重点岗位“四把钢构” 核心高效团队管理法内容：

1.销售例会： 

2.随访辅导：

3. 绩效访谈：一对一的工作汇报。

4.管理表单：日计划表、周计划表、月计划表、工作日志、客户档案、竞争对手

资料。

三．第一把钢钩：销售例会

（一）销售例会的目的、内容及注意点

销售例会的目的：

1.宏观拧螺丝

2.强调宏观性问题。银行政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。

3.群体激励

4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。

（二）销售例会内容：

1.探讨市场发展趋势

2.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘

3.竞争对手的动向

4.销售关键问题剖析

5.内部工作要点描述。竞争对手资料的收集

6.销售问题的研讨等等

7.集中培训

（三）销售例会的注意点：

四．第二把钢钩：随访观察。单独拜访和跟随拜访，考察销售人员工作

随访观察时的注意点

1. 要有一定的单独出访量。对一些重点大客户要定时拜访。

2. 要把握分寸。

3. 不要急于指点。有问题先沉淀下来，后来再描述

4. 多看、多问、多听、多记。

5. 要“想着说”不要“强着说”

五．第三把钢钩：管理表格。是管理销售人员最有效的方法之一

（一）管理控制表格的要点

设计要点：

1.简洁。

2.清晰 

3.延续 

4.可查。应该有一定的查处力度

5. 修正

（二）五大基础管理表格

1. 月度工作计划表。

2. 周工作计划。

3. 工作日志。

4. 客户档案表

5. 竞争对手的信息表

六．第四把钢钩：重点岗位(包括客户经理)绩效访谈。

（一）工作述职中不能胡混过关的重点注意：

1. 业绩计划的进程和相应的原因

2. 现有客户群的整体状况和趋势

3. 计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系

4. 困扰的问题

5. 计划调整及相应改进的措施

述职过程要注意的问题

（二）支行长与客户经理的工作沟通

沟通四个原则：

1. 谈行为不谈个性。

2. 沟通要明确。

3. 沟通要有双向性。

4. 要积极聆听

第四讲 “四把钢构” 核心高效团队管理法的组合运用

一． 三种类型的银行销售团队

1. 销售团队处于婴儿期

2. 销售团队处于成长期，

3. 成熟型的销售团队。

二．销售团队管理风格的实质:(两大销售类别)

1. 效能型销售

2.效率型销售

三． 三维度评价客户经理法

1. 评价个性因素： 

2. 评价动力性因素：销售人员的工作态度四种典型类型：

（1）积极主动；

（2）随机；

（3）懒散；

（4）抵触

3. 评价能力性因素：

评价一个客户经理的能力最好拆分为三个方面：

（1） 看他拥有的知识够不够：

（2） 技能：

（3） 努力： 

四． 评价后的四种典型动作

1. 对能力有所欠缺的客户经理应当随岗辅导

2. 对于懒散型客户经理应当激励

3. 对各方面都还可以，但就不出业绩的客户经理要进一步观察

4. 对于那些确实不适合的客户经理要进行调整：个性不适合应该调整、能力基

础太差应该调整

五．随岗辅导

（一）随岗辅导的重要意义

（二） 随岗辅导的重要内容

1.自我风格的定位，尤其对于效能型销售人员要做得好常见三种风格：

（1） 人际关系的高手，跟客户相处得很好，了解客户的要求

（2） 产品的专家

（3） 很老实的人，能取得客户的信任

2.积极的聆听

3.询问的方式

4.客户交往的方式

5.商务谈判的技巧能力

6.如何分析利用竞争产品

7.如何做市场规划

8.如何有效地管理客户

9.如何把握客户心理

10.如何借力银行资源

11.如何自我放松

12.换位思考

13.训练抗打击力度

14.自我约束，计划 等等

决定培训效果的主要因素：

1. 人员的基础素质

2.培训系统的规范

3.讲解本身的透彻程度

4.演练的水平

5.专业知识的情况

6.学习的能力

(三) 销售动作的随岗训练程序（十个步骤）

1. 还原行为，

2. 探讨原因

3. 探讨结果，

4. 探寻新的方法

5. 样板展示

6. 分析原因

7. 分析达成的效果

8. 行为指导

9. 反复演练

10. 实战固化