中层领导力提升 MTP 4天

【课程大纲】

第一部分：管理的基础和流程

l 管理定义

l 管理理论回顾

l 案例讨论：下属不服自己怎么办？

l 分配工作的三要素

l 为促进部属／成员的成长，使工作更有效率，应充分贯彻实施 “ 管理的流程”。

l 管理者的五大任务：既要控制又要放权，没有特殊原因下属能做的事经理不应该长期抓在自己手上。

l 管理者的心态：以团队绩效为首要任务

l 与相关人员协调时，注意尊重彼此的立场，以实现更高价值为目标，进行有效协商。

l 人才的冰山素质模型

l 管理者的角色转换

l 新时代的经理与旧经理的区别

第二部分：员工的培育与启发

第一节：员工培育

l 员工培养的四大方法

l 能力素质模型与培训

l 员工学习的721

l 管理者对培训的责任

第二节：员工启发

l 什么是启发-启发也叫辅导或教练技术，它的含义是帮助别人发现答案和解决方案而不告诉ta。

l 如何进行有效地辅导-通过体验式学习，讨论和提问来使员工明白和理解

l 辅导让员工长脑子，长责任心。教练技术通过挑战使员工承诺和超越自己。

l 如何问教练型的问题

l 案例：请麦肯锡做咨询

第三部分：人际信赖关系的形成

第一节：同理心沟通

l 如何培养同理心

l 同理心的6大原则

l 如何提高自己的情商

l 少一些牢骚多一点理解

l 构建公司特色语言氛围

l 部门间不同意见的正确处理

第二节：激励与内在驱动力开发

l 双因素理论

l 案例：半粒花生

l 什么是态度

l 内在驱动力：决定了员工的向前冲的持久的动力。

l 内在驱动力的三种需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和归属的需求（relatedness）。

l 对部属／成员不仅明示目标及方针，亦让他们参与目标、方针的制订，对职场的问题及其相关的问题意识，积极商谈。

l 注意到部属／成员的行为，并能掌握其行为的变化与原因。

l 养成部属／成员自我启发的良好态度，让他有符合自己需求的经验

l 案例：对不起经理，我不是为您工作的。

第三节：留人计划

l 员工流失的原因：内部的外部的，显性的隐性的

l 精神待遇：也叫做内在待遇（intrinsic rewards）是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。它具有隐蔽性，常常被忽视。

l 案例：老板，谢谢你对我的栽培，我要走了。

l 留人计划：1不是什么人都留。2重点不是走多少，而是谁走。

l 留下员工的11个绝招

l 离职管理：公司一定要对离职员工进行跟踪。

l 案例：记住公司的大门在你身后永远是开着的

第四部分：组织变革管理与管理的功能

第一节：组织变革管理

l 什么是变革管理

l 为什么要进行变革管理

l 变革管理的8个步骤

l 激发部属／成员的问题意识，指导改善方法。实施改善时，尽力为部属／成员排除障碍。

l 经常指导部属／成员，使其能广泛获得创造力源泉的知识与信息，并鼓励部属／成员自由想象。

l 将部属／成员视为具有无限潜能及创造力的个体，要求部属／成员发挥其应有的才能。

第二节：计划

l 何谓计划

l 计划的制定方法

l 自我计划

l 计划的频繁更改不是不定计划的理由，不定计划会使目标落空

l 不定计划或计划不周会出现很多紧急情况，到处起火

l 案例：紧急紧急！我需要招一个人

第三节：目标管理

l 什么是目标

l 什么是目标管理

l 摸高实验-目标对于提高工作绩效有着明显的促进作用

l 案例：他的目标应该定多高？

l 绩效管理的目的：改善，沟通，提高

l 练习：为下属设定明年的绩效目标

第四节：会议管理

l 会议的主要目的-人人抱怨会议占用时间，但会议的作用是不可或缺的。

l 开好一个好会一定要有三个要素：1）议题（目标），2）开始和结束时间（时间和进度承诺），3）结论和行动计划（会议效果）

l 会议的流程

l 会议的角色-主持人保证会议顺利进行而不要多说，时间控制员保证会议准时开始准时结束。以及避免不必要的长篇大论。

l 练习：模拟会议

第五节：变革领导力

l 如何培养变革中的领导力

l 领导力的21法则

l 了解组织内的非正式组织 （ 小团体）的状况，善于提高职场士气。

l 对现行的组织，经常自觉接纳变动的原因，进行运用面的研究及组织本身的再检讨，为实现更好的组织运作而努力。

l 提高领导者的现状判断力，找出最适合现状的管理方法，努力提升管理能力。

            领导力的五力模型