以学员为中心行动学习法

以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力训练、参与到课程内容中，学习和训练结合起来，让学生在训练中提升，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。

本教材是在国际大公司SUMIDA公司，锦兴集团，广州普源科技，通过实际工作开发出来的教材，是许多中高层管理人员共同参与编写出来的实用性强，针对性训练，通过培训，实际训练，取得很好效果，管理技能提升， 不断训练的结果。

【课程对象】

公司高层领导，经理，主管，生产，品质，人力资源，工程人员等

【课程时间】 

实战版2天

【课程目标】

1． 中层管理角色认知及角色转变

2． 了解现代管理理论丛林

3． 掌握管理的职能

4． 会制定以结果为导向的工作计划

5． 把握任务跟进技巧

6． 建立内部客户观念

7． 建立利益相关人沟通网络图和沟通能力训练

8． 掌握授权与管控

项目团队导入

l 成立项目小组，每组5～6人

l 根据自己小组,选择实际工作中的项目为案例，讨论工作中的项目

l 考核采用计分的方式,总分为每组的课堂的成绩和作业成绩

l 30%的时间作为互动时间,增加课程学习实操性，行动学习法

掌握组织结构和团队特点。

真实案例导入：

    2005年，幸经理是我的好朋友，他以前做注塑部技术主管，现在提升为经理，作为经理平时还是以管理技术为主，对员工不问，不管，员工在工位上玩手机，从来不管，也不过问下属工作状态，没有完成经理角色转换，你如何帮助完成经理角色转变，提升他的管理技能？

【课程大纲】

第一节、中高层干部的角色认知与角色定位

1、管理者的角色认知及转变

² 管理就是以满足客户需求为导向，通过与同他人一起，达成组织目标的各项活动。

² 管理者角色与执行者区别 

2、管理者在企业中的位置与作用？

      承上启下

      承前启后

       承点起面

3、管理者的任务

² 管理自己

² 管理团队

² 管理工作

² 管理战略

4、企业中高层明确自己在企业的定位

² 企业的汉堡结构（高层要有决策力、中层需要执行力、基层要有行动力，）

² 为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）

² 中高层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）

² 高层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼

² 中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）

案例讨论与练习：

第二节、现代管理思想丛林和管理职能讲解

1、管理的丛林理论

1) 科学管理理论及内容

讨论：泰勒科学管理对工作的启发和应用

1) 组织管理理论及内容

2) 行为管理理论

讨论：梅奥人际关系对工作的启发和应用

3) 现代管理理论

讨论：系统管理学对工作的启发和应用

4) 管理的新发展

             讨论：学习型组织，流程再造、精益生产对工作的启发和应用

案例讨论与练习：各种管理理论有什么优点

2、管理的基本职能

1) 决策定义及决策的程度

决策案例讨论与练习

2) 计划定义及分类

3) 组织及组织层次化

组织案例讨论与练习

4) 人力资源管理

      人力资源案例讨论与练习

5) 领导及理论

激励案例讨论与练习

6) 激励理论

激励案例讨论与练习

7) 控制

8) 创新

       综合训练与小结

第三节、工作计划的制定

1、什么是工作计划

2、制定工作计划的方法

3、制定工作计划的流程和方法

4、目标管理

练习：怎样制定工作计划及方法措施

第四节、跨部门沟通与协作

1、沟通与协调技巧（重点）

——游戏导入：通过“无声语言”游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。

   讨论：每个人是另一个人的客户，层层服务

2、有效沟通的秘诀

² 学会聆听：不轻易打断对方的话

² 怎样反问：了解对方的需求

² 如何肯定：肯定对方——微笑、点头、是是是

² 表明立场：拒绝的艺术

² 提出解决方案：提出2-3个解决方案

          ——案例游戏：本们主义，你如何协调沟通，

                      练习： 项目管理责任，减少沟通不畅

3、认识你的沟通对象

² 与上级沟通的原则

² 与各种性格的领导打交道技巧

² 跨部门的沟通技巧

² 与下属沟通方法

          游戏：究竟是谁的错？

          研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具

           只有“懂领导”才能帮领导；只有“懂”下属才能带好下属

4、知己解彼式沟通（重点）

² 到底什么是一个完整的沟通；

² 科学完整的沟通包含：沟通的三要素；

² 沟通中的漏斗现象；

² 沟通中的理解障碍：脑内地图以及脑外地图

5、有效沟通技巧篇

² 有效沟通的步骤；

² 有效沟通四项基本功； 

² 沟通视频分享；

6、上对下沟通要领

² 多听少说，少说大话

² 不急着说，先听听看

² 不说短话，不伤和气

² 广开言路，接纳意见

² 指示清晰，简单易懂

² 启发思考，鼓励觉醒

² 态度亲和，立场坚定

² 多鼓励肯定，少批评指责

7、下对上沟通要领

² 除上司想听，否则不要讲

² 有相反意见，勿当场顶撞

² 有不同意见，要先表赞同

² 有意见要补充时，用引身式

² 不自我辩护，不讨价还价

² 不单汇报问题，多提解决方案

² 仔细聆听，要点确认

² 对方角度，自信自立

 8、跨部门平行沟通要领

² 不指责抱怨，先从自己开始

² 易地而处，站在对方立场

² 平等互惠，不让对方吃亏

² 确立沟通规则，多设沟通平台

² 职责界定清晰，减少边际责任

² 提供相关资料，多作平行交流

² 忌山头主义，顾大局利益

² 营造沟通气氛围，却勿职责自重 

案例分析： ◆协作不力，如何应对公司内部的派系之争？

◆有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？

第五节、提高中高层执行力的技巧

1、执行力提升的十大步骤

² 制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

² 设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题

² 编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题

² 梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题

² 制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题

² 建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题

² 打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题

² 管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

2、铸造执行力的3个要素

要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）

² 员工和企业是什么关系？ 

² 执行是“我做了吗”？ 

² 做任务是陷阱、做结果是馅饼 

² 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 

² 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 

² 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 

要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）

² 理由源于责任是否锁定 

² 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 

² 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 

² 领导只为结果买单、员工为结果而战 

² 5、4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 

要素三：6大执行法则

² 服从法则：以服从为天职 

² 目标法则：盯准一只野兔 

² 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 

² 速度法则：先开枪再瞄准 

² 团队法则：利他就是利已 

² 裸奔法则：没有退路就是出路

3、提升执行力的人员流程设计技巧

² 挑选能执行的人

² 根据岗位，确定职责

² 从大处着眼，适应未来的执行需要 

² 重用才能出众者、实行淘汰制度

² 留住人才，比招聘更重要

² 创造有吸引力的工作环境

4、提高自我的执行心理素质

² 不要被推着走，要主动走

² 舍我其谁的责任心

² 新敬业精神与绩效思维

² 专注于目标的定力

² 贯彻到底的坚定意志

² 高效执行，拒绝借口

² 执行与服从是责任和使命

5、打造高效执行力

² 执行的基础—爱岗敬业、忠于职位

² 执行力来自完善的工作计划

² 执行力来自有效的目标管理

² 执行力来自良好的时间管理

² 执行力来自有效的工作总结与回报

² 执行的8字方针：

认真第一，聪明第二

6、执行的24字战略：

1、决心第一、成败第二

2、速度第一，完美第二

3、结果第一，理由第二

7、执行的16字原则：

1、结果提前

2、自我退后

3、锁定目标

4、简单重复

案例分析：华为何以成功？狼性营运管理

海尔何以强大？高标准严要求

第六节、授权及管控

1、猴子理论简介

2、如何对工作进行授权管理

      练习：如何授权

3、建立管理控制标准和流程

      如何建立工作标准

总结与分享

【课程结束】

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习总结与行动计划

四、企业领导：颁奖

五、企业领导：总结发言

六、合影：集体合影