从专业走向管理3

课程背景：

如果说高层经理是公司的大脑，中层经理就是公司的骨骼。骨质疏松或骨骼断裂，组织就会全身瘫痪。

本课程围绕中层经理的角色定位，从中层经理的自我管理、工作管理和团队管理三个维度出发，从目标管理、工作计划制定、有效检查检查、授权辅导、领导激励等各个方面提升中层经理的管理技能，着力提升企业中层的执行力，使中层能够充分发挥承上启下的脊梁作用。

本课程结合了大量惠普在中国的实践，具有很高的实用性。

学员收益：

熟悉招聘工作的各个环节；

能够组织有效的招聘工作；

了解面试的原理和方法，重点熟悉行为事件法；

熟练使用四种面试提问方法；

能够根据企业实际工作情况，设计和开发各种面试情境；

目标学员：

企业基层、中层管理者

课前准备：

教学器材：电脑投影仪、白板、音响（演示课件与资料展示）

会场布置应适合分组讨论，每组5-6人。

授课方式：

课堂讲解、案例分析、实际演练、互动活动、小组讨论。

课时设计：3天

课程内容：

第一部分    管理基础与管理者角色认知（1天）

第一章   企业管理基础

1.     案例讨论：老陈的烦恼

2.     什么是管理：计划、组织、领导、控制

3.     我们为什么需要管理?管理的核心是什么

4.     衡量管理好坏的标准是什么

5.     管理的基本职能

6.     互联网时代管理的新特征

7.     长江商学院对管理的新定义：“明道、优术、取势”

8.     管理者的职权内容、有效性及发挥

9.     管理环境的构成及内外环境因素

10.  对企业规章制度的理解和执行：法治还是人治？

11.  “法、理、情”的顺序

第二章   管理者角色认知和转变

1.     管理者的真正定义

2.     管理者的四大角色

1)     专家、管理者、领导者、教练员

3.     管理与领导的区别

4.     领导者的三大关键任务

5.     常见的管理者错位现象

6.     从专业走向管理需要的四大转变

7.     管理者的四种心态转变

8.     管理者与骨干员工的区别

9.     管理者角色转换困难原因

第三章   管理者的职业化修炼

1.     案例分享：一位出租车司机的职业水准

2.     职业化定义

3.     职业化的一个中心三个基本点

4.     我们与职业有多远？

5.     职业化心态——阳光心态

6.     成功人士的七个习惯

7.     影响圈及关注圈

8.     高效执行人才的特点

9.     职业化三部曲：职业心态—》职业技能—》职业品牌

10.  职业人士应具备的四种心态

11.  客户意识

①　视频案例：接电话

12.  什么优质客户服务

13.  关键时刻的四步骤

14.  团队意识

第四章   时间管理

1.     浪费时间的因素分析

2.     时间管理的误区

3.     时间管理思想的演变

4.     时间管理的真正含义

1)     小组练习：一周工作安排

5.     时间管理的三大原则：积极主动（抓住当下）、要事第一、第二象限原则

6.     时间管理的六步法

7.     时间管理的技巧

8.     ABC工作法

9.     对付拖延

10.  待办事项单

1)     学员演练：总结工作中的第二象限工作

11.  利用第二象限法提高工作效率的报表

第二部分 工作管理（1天）

企业在年底都会为来年制定一个目标，所以中层干部的业务管理工作都是从如何实现部门的目标开始的。企业50年或100年后希望达成的目标就叫愿景/使命，实现愿景的步骤就是战略。如何向员工描绘愿景，如何理解战略，并坚定不移的贯彻执行，成为了承上启下的中层管理者的关键任务。而保证执行，必须要有仔细的规划，并且对任何可能出错的地方，都有预防措施，或应急预案。从而保证目标的实现。

第五章   目标管理

1.     目标制定

1)     目标的意义

2)     什么是目标管理（MBO）

3)     企业目标的层级结构

4)     目标制定的SMART原则

5)     目标量化的方法

①　小组练习：是否符合SMART原则

6)     理解企业战略制定的过程

7)     平衡记分卡的由来

8)     部门KPI的制定

9)     KPI和KRA的关系

2.     目标分解和实施方案

1)     目标分解的原则

2)     目标分解的方法

3)     从目标——措施——计划的逻辑，OGSM原则

4)     措施制定的方法：要因分析法、头脑风暴法

5)     要因分析法的工具：鱼骨图

①　视频案例：头脑风暴

6)     头脑风暴法的成功原则

①　小组练习：用OGSM分析制定销售方案

7)     部门目标分解的几种形式

3.     工作计划制定

1)     工作计划包含要素，5W2H原则

2)     工作计划制定方法

3)     制定工作计划的基本步骤

4)     工作计划制定工具

①　逻辑树、思维导图、工作任务分解结构（WBS）

②　小组练习：演练用WBS制定工作计划

5)     计划的完整性

6)     墨菲定律

7)     应急预案

8)     风险控制矩阵

9)     预算制定的几种方法

第六章   委派授权

为什么员工的工作结果总是让人不满意？

如何解决领导布置工作宽泛笼统，而员工希望具体详细的矛盾

1.     从上级接受任务

1)     如何准确领会上级的意图

2)     向上级提出提案和建议

3)     提案一般格式：事实+结论+建议

4)     提案的系统性和完整性

5)     让上级做选择题，不做问答题

2.     向下属委派任务

1)     为什么员工的工作结果总是让人不满意？

2)     委派工作五步法

3)     满足个人需要的关键原则

①　视频案例：周恩来

②　角色扮演：接机任务

3.     授权的艺术

1)     授权的情境

2)     授权任务分类

3)     授权三要素

4)     授权的三种方式

5)     情境领导的员工分类

第七章   监督执行

授权绝不能授的有两个权力：检查权和罢免权。授权有一个重要原则：授权不授责。监督检查的核心是发现问题，而不是追究责任。如何有效发现问题，分析问题，改进问题，成为了管理者的重要职责。不追究责任，并不是说不批评，但得掌握一定的沟通技巧。总结复盘关键是总结经验，复制成功；用系统方法，避免重复性错误。

1.     发现问题

①　监督的基本思路：节点法 + 走动式管理

②　发现问题三原则及三步法

1)     例会

①　总结计划会

②　向上级汇报工作的要点

③　汇报工作，谈结果；总结工作，谈体会

④　汇报问题，谈思路，谈建议

⑤　和下级开例会

⑥　防止说苦劳，不说结果的方法：三星的“计划—总结—计划”会

⑦　发挥员工的主观能动性，引导式提问

2)     节点法（里程碑）

①　里程碑设置的两种方法

②　任务委派与里程碑的配合

③　知识性工作如何设置里程碑？

3)     走动式管理

①　惠普走动式管理的实践

②　如何避免肠梗阻这样的大企业病？

③　案例：温总理帮助解决农民工被欠薪问题

2.     分析改进

1)     定义问题的原则：4W1H

①　只要事实，不要判断

2)     丰田分析问题的5W法，从广度和深度分析问题

3)     如果员工经常用重复性问题来打扰你，怎么办？

①　员工请求帮助的SOS法

4)     面对问题进行批评和改进的技巧

5)     批评的三明治法：建设性批评

①　视频案例：建设性批评

6)     检查工作的重点（亮点和问题）

①　视频案例：张瑞敏检查工作时的重点

3.     总结复盘

1.     总结经验教训，不犯重复性的错误

2.     提升组织能力，固化优化流程

3.     复盘的四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结改进

4.     复盘的工具：5W和4图

1)     柏拉图、思维导图、鱼骨图、流程图

5.     总结复盘注意事项

1)     心态决定复盘结果

2)     从主客观分析成功和不足

3)     透过现象看本质

第三部分 团队管理（1天）

第八章   中层干部的领导艺术与有效沟通

1.     领导力概述

1)     小组讨论：受人尊敬的领导特点

2.     知识经济时代的新特征

3.     领导权力的构成

4.     管理与领导的差别

5.     高效领导的性格特点

6.     领导风格

7.     高效领导的五种行为

1)     测试：LPI测评

8.     建设性沟通的核心理念：换位思考（同理心）

9.     建设性沟通三原则：准确编码，描述性原则，认同性原则

10.  职场沟通技能：3A模型

第九章   员工辅导

1.     员工辅导的意义

1)     学员讨论：经理在员工辅导时遇到的困难？员工期待的好的辅导是什么样的？

2.     员工辅导是什么，不是什么

3.     辅导的时机和场合

4.     新员工和新业务辅导的四步法

1)     视频案例：在职培训OJT

2)     角色扮演：辅导新员工

5.     员工辅导需要具备的六能力

6.     辅导谈话的步骤：GROW

7.     辅导谈话的关键原则

8.     辅导员工的SOS法

9.     员工是问题的解决者，领导是作决定的人

1)     角色扮演：对高能力低意愿下属的辅导

第十章   员工激励

1.     案例讨论：高能力高意愿员工激励

2.     激励的相关理论基础

3.     主管和员工对相同激励措施的不同看法

4.     激励的前提：了解员工需求

1)     为什么要保留员工

2)     新员工成本计算

5.     中基层经理无法采用的激励方法

6.     中基层经理的激励菜单

7.     学员演练：优点大轰炸

8.     经理激励部属的注意事项

9.     赞赏的7个原则

10.  工作认可激励

11.  员工关怀激励

12.  学习和成长激励

13.  负激励的方法和步骤

14.  建设性批评的7个原则

第十一章         团队凝聚力

1.     什么是高效团队的协同效应？

2.     高绩效团队GRIP模型

3.     不同发展阶段团队的工作重点

4.     提升团队凝聚力的五大步骤

1)     第一步：确立目标——共同目标，达成共识

2)     第二步：分工明确——角色搭配，人尽其才

3)     第三步：塑造文化——责任意识，结果导向

4)     第四步：团队沟通——变“要我干”为“我要干”

5)     第五步：团队激励——打造团队归属感的Q12

5.     提升团队凝聚力的七大方法